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新形势下平台公司要做“五转型”
2017-09-06 00:00:00      中国经济导报


王蓬

    自2010年以来,国家出台了一系列政策、文件,旨在推动平台公司的规范化运作。而同时,市政债券、PPP、基金等发展,也给平台公司原有运营管理模式带来一定的冲击,平台公司的市场化转型已成不可逆的趋势。这种情况下,笔者认为平台公司转型需关注以下五个方面:
    ——职能定位转型。
    平台公司作为替地方政府承担特殊目的的国有企业,有其异于一般性国有企业的职能定位,以往主要发挥放大财政杠杆、为基础设施项目投融资的作用。但随着新《预算法》和《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》(国发〔2014〕43号文)等文件的发布,明确要求地方政府性债务和企业债务泾渭分明,平台公司亟需围绕原有职能定位,建立市场化结算体系,并在地方产业投资、经营城市、国有资产盘活运营等方面,丰富职能定位。
    ——运作模式转型。
    《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》(中发〔2015〕22号文)为平台公司下步发展方向指明了目标,即通过同业整合、同类归并,打造国有资本投资运营主体,促进资产资源的资本化流动,实现地方性国有企业做强做优做大。
    由此,笔者认为,转型期的平台公司应着力构建集团性企业,按照“分层运作、分业管理、分类经营”的理念,母公司围绕资本运作不断做强、子公司围绕专业能力不断做精做专,充分发挥集团性企业在战略统筹和协同运作方面的优势。
    ——业务布局转型。
    城市基础设施和城市功能的逐步完善,必然导致城市建设任务量的萎缩,加之国家政策限制地方基建投资冲动,平台公司的业务布局需在保证基本城市建设需要的基础上,逐步向经营城市的方向发展。
    具体来看:其一,平台公司可依托城市建设业务优势,进行产业链前后向延伸,逐步介入城市规划、土地一级开发及持有物业经营等业务,实现全产业链经营城市;其二,实现理财类、投资类、投机类等业务的多元化布局;其三,通过新设、并购、参控股等方式,开展小额贷款、担保、融资租赁等金融类业务,在支持公司业务的同时,服务当地经济金融发展。
    ——组织管理转型。
    在平台公司市场化转型过程中,需从法人治理、组织架构、集团管控等方面进行适应性调整,由任务导向转变为经营导向。
    具体建议有:首先,完善法人治理结构,解决好政府职能延伸和企业自主经营两者之间的关系,逐步实现企业化经营;其次,优化组织架构设计,强化母公司在项目谋划、管理输出、资本运作、投融资等方面的能力,适时下放工程管理、项目管理等职能;最后,结合国资国企改革趋势,构建“国资委—平台公司—专业子公司”三级运营架构,充分发挥集团性企业的优势。
    ——人力资源转型。
    平台公司转型成功与否,核心点在于人力资源的转型。具体来说,笔者认为,转型期,平台公司在做好人力资源规划的同时,应围绕招聘、培训、考核、激励等四大模块进行系统性设计。在招聘和培训方面,应坚持引人引智结合、内外招聘结合,逐步解决人员身份问题;在考核、激励方面,应引入价值付薪理念,建立一套对内公平、对外竞争的动态薪酬体系,充分发挥薪酬在战略落地中的引导性价值,最大限度激活企业人力资源。
    (作者系中国现代集团有限公司管理咨询事业部合伙人、总经理。本文摘自其在“规范政府融资促进平台转型”发展论坛上的演讲。)

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【期号:3136】【版面:B06】【作者:王蓬】打印本页
 
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