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阿里“新零售模式” 莫不是“换了马甲”的平台经济
2017-02-25 00:00:00      中国经济导报


中国经济导报记者|张洽棠

    2月20日,阿里巴巴在其“新零售战略发布会”上,高调宣布与上海零售业龙头百联集团达成战略合作,双方将基于大数据和互联网技术,在全业态融合创新、数据、支付等6个领域展开全方位合作,为消费者提供随时随地多场景的新消费体验。至此,马云所谓“新零售模式”正式浮出水面。
    那么,新零售模式究竟是什么呢?如何看待此次合作?相关受访专家表示,新零售模式的关键在于重新定义客户价值,而从操作层面上看,除了改造升级的难度较高外,双方实际地位的不对等也会影响合作效果,此次合作的本质是阶段性、不稳定的战略联盟。

新零售:重新定义客户价值

    “2017年是阿里巴巴新零售元年。”阿里巴巴集团董事局主席马云强调,“今天的合作不仅仅是上海百联集团和阿里巴巴的合作,也是线上和线下、技术和实业、传统和创新、过去和未来的融合,我们觉得未来已经不存在纯电商或者是纯线下,未来的竞争只有是否是新零售还是传统零售的竞争。”
    阿里巴巴集团CEO张勇这样解释双方的合作方向,“如果双方能探索出一个之前似像非像、但却从来没见过的商业形态,产生一个既是消费的社区、吃喝玩乐的中心,又是一个消费者连接的中心。如果双方合作孵化出诸多很多大家都看不懂的业态,‘新零售’的路子就走对了。”张勇指出,未来商业中,消费者不应该被人为区分是来自线上还是线下,实际上这是同一批人,商业环境应该让消费者无论身处线上还是线下,都能获得顺畅的购物体验。
    百联集团现任董事长、总裁叶永明也指出:“新零售不仅仅是线上线下的融合,而更是以互联网+、物联网、人工智能、大数据等领先技术为驱动。面向线上线下全客群提供全渠道、全品类、全时段、全体验的新型零售的模式。”
    到目前为止,零售业已经历了超市革命、供应链整合、电商革命等多次变革。北京信息科技大学经管学院副教授、MBA案例研究中心主任李建良对中国经济导报记者表示,行业竞争格局的每一次重塑,都与零售业内在的商业逻辑相关。
    超市革命在为顾客带来了便利的同时增加了顾客对商品的触达率,从而诞生了Piggly Wiggly这样拥有600多家店面的零售企业;供应链整合为顾客带来了更高品质和更低价格的商品,从而成就了沃尔玛这样的全球性大卖场;电商革命则突破了顾客购物的时空限制,并实现了更大范围的比价效应,阿里巴巴、京东和亚马逊这样的全天候零售巨头才得以产生。
    李建良指出,零售模式的变革与重新定义顾客价值有关,而马云提出的“随时随地多场景的新消费体验”口号中,顾客价值的核心是“体验”,是一种软性心理价值诉求而非实物功能诉求,是个性化的、变动的而非标准化、固定范式的,所以需要通过随时随地和多场景来满足。
    随时随地意味着线上、线下要相互打通,物流仓储要更加便捷高效,多场景则既要包括线上、线下购物场景,也要包括线上、线下的体验交流场景。显然,阿里的优势在线上场景体验,而百联的优势是线下场景体验,互补性需求使双方结成了战略联盟,并期待由此来加强各自的竞争优势。

或是平台经济的翻版

    从全球商业零售变革的广度看,中国目前已经走在了最前沿。美国亚马逊开实体书店、自建无人收款的高科技超市Amazon Go,均属于在自营范畴内的线下试水。业内人士指出,沃尔玛级别的新旧商业合作样本尚未出现,美国人更偏爱在实体店以信用卡解决购物需求。但这并不代表中国的新零售就能轻易走通。
    从新零售的实现难度上看,互联网技术对线下门店的智能化改造是一个难点。阿里巴巴商家事业部总经理张阔指出,新技术对新零售的实现至关重要,但非常有难度,实体店的一个劣势是无法快速获得进店消费者的数据,缺乏大数据导致了商业的低效和会员管理的滞后。
    业内人士指出,Amazon Go是在一张白纸上新建设的新型超市,但国内新零售是在现有传统零售基础上的改造,对抗的是过去十几年的传统惯性,这对店员的能力、门店后台技术、门店分仓等提出了更高要求,且这个线下改造还需要一定的“密度”去支撑,如果只在几家合作方身上实验成功,并不代表全行业的新零售升级。
    除了改造升级的难度较高外,双方实际地位的不对等也会影响合作效果。与百联相比,阿里在大数据和互联网技术方面的优势要突出得多,从而使得双方的战略联盟自然依附在阿里现有商业模式之上。李建良认为,此次联盟百联,对于阿里来说,无疑可以大大增加其支付平台的商户接入,完善其购物社区场景,从而基于交叉网络外部性和交叉补贴的平台经济逻辑又可以带来更多的顾客流量,进一步提升其平台经济规模,对后来者构建起规模壁垒。
    李建良指出,从这一点来看,所谓“新零售模式”,其本质仍然是换了“马甲”的平台经济模式。打造这一模式需要一手托着商家,一手拉住用户,中间拥有支付、社区、搜索等管理双边用户的手段。目前,能全面做到这一点的,只有BAT。
    因此,李建良强调,在管理双边用户的新手段没有诞生之前,新零售模式仍然只是互联网巨头之间的游戏,很难被其他零售企业所复制。而站在巨头游戏的角度来解析,与其说新零售模式是为了满足顾客的新消费体验,毋宁说是阿里应对腾讯小程序的一次战略反击。
    那么,这次合作的本质是什么呢?李建良指出,建立在阿里和百联的战略合作基础之上的这种新零售模式,其实质是战略联盟。
    据了解,战略联盟是指两个或两个以上企业为了实现特定的战略目标,在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的、介于市场交易和内部组织化交易之间的一种交易机制。与内部组织化交易的命令式等级交易性质和完全市场交易的平等协商特征不同,战略联盟具有组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性、地位的平等性、优势的互补性和范围的广泛性等特征。显然,阿里和百联的合作是符合这些特征的。
    李建良认为,正因为如此,双方的合作注定是阶段性的,不稳定的。一旦双方竞争的一面加剧,或者地位不再平等,或一方互补优势丧失,联盟就会瓦解。结果要么是一方吃掉另一方,双方交易转化为靠命令秩序运转的内部组织化交易;要么是各奔东西,双方交易又还原成完全的市场交易,在平等协商基础上展开残酷竞争。

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【期号:3032】【版面:B1】【作者:张洽棠】打印本页
 
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